如何解释十四项原则的内在关联？它们的内在关联就像一个“天坛建筑结构”，是层层堆砌的关系。

 

战略管理原则、系统管理原则和组织管理原则是至上而下的关系。如图18-1所示，若把战略管理原则比作天坛的阁楼，则可以把系统的管理原则比作天坛的“阶梯圆台”，把组织管理原则比作天坛的“地基”。

天坛的主体结构是“阶梯圆台”，它的稳固是阁楼屹立的基础；而“阶梯圆台”的稳固则依赖于地基的牢固程度。这类比的意思就是，要实现一个企业的战略目标，关键在于企业系统结构和运转状态如何；而企业系统的运转则依赖于这个企业的人（组织）。因此，三类原则的关系就像天坛的“建筑结构”，是一个相互依存的整体。

图18-1三类原则类比“天坛建筑结构”示意图

上述是宏观视野上的类比关系，看不出十四项原则的内部结构关系。这有必要把上述“三类原则”的“天坛”剖开来看，看其内部的结构关系到底如何。如图18-2所示，战略管理原则有两层，含可持续发展原则和系统最优原则。上面的小红旗，可以看作“天坛阁楼”的顶尖，象征一个企业发展的终极目标。

系统管理原则有价值导向原则、流程增值原则、均衡配置原则、实时反馈原则、标准规范原则、过程透明原则、瓶颈优先原则、持续改善原则和移动互联原则。如图18-2所示，系统管理原则是为了实现系统最优。衡量系统的效率，从物流企业系统的角度来看是用“流程增值原则”来衡量，而流程增值则主要受物流服务资源与物流服务任务的匹配均衡状况的影响。

而均衡配载过程则需要有标准规范、实时反馈和瓶颈优先这三个原则的约束。而实时反馈又需要过程透明的原则来指导，过程透明则需要移动互联的为基础。而持续改善，需要综合应用流程增值、均衡配载、过程透明、移动互联、实时反馈、标准规范和瓶颈优先这七个原则。

此外，实现系统最优，必须要立足于客户的价值导向。价值导向原则是除了“组织管理原则”之外，其它所有原则的基础。一句话，没有客户价值就不存在企业价值，就没有企业系统存在的必要。

图18-2三类原则“建筑结构关系”剖面示意图

企业的发展终究要归结到人的问题，即组织管理的问题，因此把“组织管理原则”类比为“天坛”的地基。关于组织的人才培养，组织的行事风格和组织成长修炼，则分别在岗位培训、现地现物和学习型组织这三个原则中进行介绍。

 

用“天坛结构”来类比三类原则（战略管理原则、系统管理原则和组织管理原则，简称“三类原则”，下同）的关系比较复杂和抽象，难以理解。那么，可以通过简化“三类原则”的“关系结构”，以便于更加容易理解这些原则的关系。

如图18-3所示，战略管理原则是“精益物流原则之屋”的上部，包括屋顶和横梁；系统管理原则包括房屋的基础和支柱；组织管理原则是屋子下面的地基。

建房子是从打地基开始的。而创办企业首先要有人，把人聚在一起就形成组织，有了组织就需要组织管理。房子稳固得依赖坚实的地基，很多企业面临危机不是因为业绩不好，而是因为组织涣散，没有战斗力。

建房子要把基础打好，没有打不牢，基础以上的机构就立不稳。把价值导向原则比作房屋的基础，是因为企业的存在必须以市场为基础，以客户的价值为基础。流程增值原则和持续改善原则是“屋子”的支柱。因为只有实现增值，企业从有收益，从能维持企业的运转；只有持续改善，企业才能不断地向前发展。

战略管理原则是方向性的，是统筹全局的。横梁的功能就把支柱联系起来，以致成为一个整体。系统最优原则，实际上发挥着统筹的作用，所以把它比作横梁。盖好了屋顶才算建好了房屋。但是对于企业的发展而言，什么时候才能结束呢？企业的经营是无止境的，可持续性原则的相关理念可比作“屋顶”。

图18-3精益物流原则之屋

精益物流原则之屋，忽略了均衡配载、实时反馈、标准规范、过程透明、移动互联和瓶颈优先这六个原则。实际上这六个原则是为流程增值和持续改善这两个原则服务的。这六个原则与流程增值原则、持续改善原则及价值导向原则之间的内在逻辑关系，将在本章的下一节作进一步的介绍。

 

精益物流的原理，最终要归宿到实现物流企业系统的不断优化。系统最优，是“系统管理原则”中的九个原则相互作用的结果。如图18-4所示，这些原则的关系结构在整体上像是一个风筝骨架，每个原则（途中省略原则俩字）像是风筝骨架的各个节点。尽管这些箭头看上去有些眼花缭乱，但要记住箭头的正向表示推动和促进作用；箭头的反向表示拉动作用。

图18-4系统最优的条件逆推示意图

不难发现，所有的箭头最终都会传递到“系统最优”。而与系统最优有直接关联的是流程增值、持续改善和价值导向。系统最优的评判标准，就是企业能不能赚到钱，能不能长期赚到钱，就是流程增值的能力和潜力问题。

实际上，系统最优是一个动态的过程，没有最好只有更好，所以没有持续改善就无从谈“系统最优”。但系统必须以价值导向为基础，没有市场和客户的价值导向，系统最优的基础就不复存在。

再来看流程增值。在物流企业系统中，流程增值的能力主要受均衡配载的水所决定。均衡配载就是物流服务任务与物流服务资源的匹配过程，而且这个过程追求资源配载的一般均衡。这里的一般均衡就是提物流供服务的一方原意提供，且购买服务的一方原意购买，并且实现整个系统范围内的资源优化配载。

当然，流程增值的另一个前提就是价值导向。价值导向是商品价值传递效率为导向。没有完成商品的价值传递，就不会实现物流服务的增值效应。

然而均衡配载是一个复杂的统筹过程，要实现配载的均衡并不容易。要更好地进行均衡配载的统筹，就需要标准规范、实时反馈和瓶颈优先等相关条件和处理技巧。此外还不能忘了“价值导向”的约束。

如图18-4所示，流程增值平行的是持续改善。持续改善也需要标准规范、实时反馈和瓶颈优先这些条件和方法的辅助，同时也离不开价值导向的约束。持续改善当然还需要有现地现物、学习型组织等原则来提供内生的动力。暂时撇开组织管理原则来看，持续改善建立在这些原则之上。改善不是凭空的，也不是一心想改善就能改善，改善是系统性的工程。例如没有标准化作为前提，就无从谈改善。而标准化又涉及现场改善、现地现物等一系列的方法和原理。

此外，实时反馈需要以标准规范和过程透明为基础；瓶颈优先也需要标准规范和过程透明为条件。而过程透明又需要移动互联的支持。箭头的传递的最后归宿在“系统最优”处完结，这是因为精益物流原则的核心是要实现物流企业系统的不断优化，以系统的不断优化来提高企业的竞争力，最终实现企业的可持续发展目标。

箭头有两处来源，一是价值导向；二是移动互联。价值导向所反映的整个商业活动对物流要求，物流是承载着商业供应链的价值传递。商业变化，物流一定会有所变化，例如电子商务B2C模式的兴起，推动了快递业高速发展。

未来的商业模式，也一定会造就将来的物流业态。而移动互联属于技术进步范畴。移动互联的技术进步定会对各行业各产生重大而深刻的影响。移动互联对物流的影响或许会是颠覆性的，翻天覆地的变化从刚刚开始。

但不管如何变化，用精益物流的十四项原则来驾驭物流企业系统的发展，相信这是规律。