“安能物流做快递，和同行的关系不是你死我活，是对手也是队友，要一起将这个市场做大，安能不是来抢蛋糕的，而是来做蛋糕的。”安能物流董事长王拥军如是说。

“这是中国物流行业的兵家必争之地。”

安能物流董事长王拥军喜欢这样评价公司办公所在的上海闵行、青浦一线。从安能办公区的窗口向外望去，就可以看到虹桥机场、高铁上海站、多条高速公路交汇纵横，每小时近50架次飞机、每十分钟一次高铁、每分钟公路上不停息的车流，都明白昭示这里是物流争局的赛眼所在。

在这块兵家必争之地，物流企业每天都在演绎着新的争局，一年之前，安能物流高调宣布进军快递业，成为业内焦点。除安能物流之外，华平还投资了中通快递和同城配送企业云鸟物流。华平投资执行董事张磊认为，物流业占到中国内地整体GDP的16%，投资中国经济机会，就必然要投资中国物流。

进军快递 安能用余力打大仗

“我们观察快递企业近些年的发展，有一个结论是非常清晰的，就是谁能够管控好自身物流网络的品质，谁就可以获得更大的市场份额。”

在王拥军看来，经过近十年的高速发展后，前八家快递行业已经占据了70%以上的市场份额，可以说行业已经进入到高门槛时代。目前，物流企业的业内共识是没有50亿的投入，已经很难再投出一家全国性的快递，在这样的时点零起点进军快递，无疑是要冒着巨大的风险。

安能进军快递，则有另他人羡慕的起点，有一张现成的优质网络，不用白不用。2010年安能物流以200万起家，2012年开始全国起网，2013年下半年决定转型加盟模式，并得到华平投资的第一笔投资。

“当时我们赌两个东西。第一个是赌商业模式，网络型的加盟模式当时在中国的零担行业是一个创新，安能是第一家，但是这个模式在快递行业已经被验证了。第二就是管理层，我们觉得这个管理层是很厉害的。”张磊说。

2014年，华平又向安能追加了5000万美元投资。张磊告诉公司，先不用计成本，把网络先搭起来。张磊和团队给安能提供了许多同行业数据分析模型，和安能一起去设计整个网络的战略规划和财务分析模型，包括分拨中心的具体分布和搭建方法。此外，华平还帮助安能招兵买马，补充了CFO、人力资源、IT等职能部门的高管。

安能物流业务量起的很快，2013-2015年连着三年每年翻接近3倍，公司业务也在2016年11月扭亏为盈。经过5年时间，安能就从一家区域性公司做到了中国零担快运行业第一的位置，拥有遍布全国的零担快运网，有200余个直营的分拨中心，3000余条车线。

“我们把这样庞大的网络资源给重复利用起来，可以大大降低进入快递行业的初期投入，初期完全可以借用快运的班车，不会造成浪费。”王拥军说：“进军快递更是我们这个团队的企业文化所致，我们经常说自己是聚创文化，对创业有偏执的追求。2016年我们的零担快运做到第一，业务平均每年都增长140%以上，利润也非常不错，下一步一定不是偏安一隅。我们团队有这个能力进军快递，在行业内执行力也好、体系化建设能力也好，完全有余力再打一场大仗。”

机遇仍在 快递业依然在制造新蛋糕

“安能物流做快递，和同行的关系不是你死我活，是对手也是队友，要一起将这个市场做大，安能不是来抢蛋糕的，而是来做蛋糕的。”

虽然王拥军一直强调，安能进军快递是要打仗，但他更清楚一点是这仗不是和别人在打，而是打给自己。在王拥军看来，快递业的未来足以承载更多伟大的企业。

根据国家邮政局统计，2016年中国快递行业业务量达到313亿件， 同比增速达到51%，快递行业收入达到3974亿元，同比增速达到43%。过去5年快递行业每年单量增长几乎都在 50%，2015年业务量相当于美国同期的1.5倍，是全球最大的快递市场。

目前，从供应链的角度观察，从传统的制造、分销、卖场模式到电商、便利店扁平化消费模式的过渡显然并没有停歇的迹象。随着移动互联网的发展和便利店的扩张，中国供应链扁平化的趋势显然还在为快递业供给着新的市场空间。

“对于物流而言，自然也是要和扁平化的供应链结构相适应，从原有的以合同物流为主、整车结合仓储的形态，变成快运、快运这种网络形态。订单的碎片化一定会导致消费去掉中间环节，直接从工厂、从分销商直接到每一个消费者手上，快递业依然有着10年到20年历史机遇期，这样的历史机遇是不能错过的，” 王拥军说。

更为关键的是，随着需求向多元化上发展，行业已经进入到快递的供应链时代。快递已经不再仅仅是一种递送服务，而是会越来越多的和具有特点的供应链结合，产生新的供应链解决方案。快递已经不在只是做到又快、又好、又便宜就可以完全解决问题，必须满足不同产业的个性化需求。对于出身快运，习惯和不同产业机构打交道的安能而言，这无疑是一块新蛋糕。在这个角度上看，进军快递的安能，并不是简单如舆论所言，杀入了红海，而是在力求供给更加多元化、多层次的快递服务，在谋求用差异化经营找到自己的位置。

小目标 三年做到日均千万票

“我们的小目标是成为用最快速度做到日均1000万票的快递企业。”

在进军快递业后，王拥军给安能定了这样一个小目标。虽然安能自己的定位是做蛋糕，但他深知，与快运业的竞争相比，快递行业是不同级别的挑战，要赶超巨头相隔的距离也更远，吃下新蛋糕的难度不小。

王拥军表示，安能进入快递行业，一定要在三年内进入到第一梯队，这是一个中短期的目标。第一梯队，安能自己的数量定位是日均1000万票，这也是市场公认的标准，有了1000万票就能带来足够的规模效应，证明网络的生态结构和盈利性都进入到良性状况。“之前最快做到日均1000万票的快递企业，也花费了10年左右的时间，我们的目标就是要用3年走完别人10年走完的路，实现了这样一个目标后，我们才会去决定下一步更大的目标是什么。”

完成小目标，安能的三板斧一是全直营分拨、二是更加扁平化的网络，三是更精细化的运营。在网络运营上，安能走的是和传统物流不一样的路径，短短6个月时间，安能就实现建设了200余个分拨中心，而且全部直营不做任何的加盟。

王拥军认为，分拨中心是整个网络品质控制里面最核心的环节，类似于全国的高铁、飞机场一定要掌握在自己手里，拿出一半放到别人手上，管控力完全不一样。基于全直营分拨，安能物流的网络也更加扁平，与传统快递企业的三层加盟结构相比，去除了市县一级的加盟商，在利益分配上也进一步导向更下一层，用王拥军自己的讲法就是让干活的人多赚钱。

更精细化的运营则是安能看重用更科学、更合理，用数据化来驱动整个网络的运营。张磊说：“这也是华平极为看重安能的因素，安能的团队一直保持着强大的创业动能，作为快递领域的后来者，安能管理上没有包袱，有后发的优势。相信在快运网络已经积累的数据化营运方法，在快递领域也会发生作用。”

王拥军曾说，2016年快递行业的主题是上市，到2017年则是从量变到质变的变革。“此前驱动快递企业发展的是产能，现在已经不完全依赖产能了，要依赖整个网络的运营品质。当然这两者之间是相辅相成的，量依然是企业要争抢的核心，但求因才能得果，以前的量是靠产能驱动的，但是未来的量是要靠网络的品质，运营的服务才能带来。量变到质变，质变不是说不要量，而是通过品质的追求，来驱动量更快的增长。”